El poder de la influencia para entender mejor el liderazgo en tiempos de pandemia

El poder está presente en nuestro día a día, en nuestra vida cotidiana, en el trabajo y en la vida, aunque sea un elemento intangible. El poder significa la posibilidad de hacer cosas, de influir en otras personas o de conseguir resultados y es también una motivación porque lleva a la acción a un gran número de gente.

Es evidente que existen varios tipos de poder, dependiendo de la finalidad. Hay quien quiere tenerlo solo por salirse con la suya (es el poder individualista) o quien lo busca para conseguir un bien común (hablamos del poder socializante). Y vemos también que el poder puede provenir de la jerarquía o de la capacidad de influencia gracias a las habilidades personales de quienes las detectan.

Es evidente que necesitamos más poder basado en las habilidades personales, más poder basado en la influencia, más poder basado en un liderazgo emocional, más poder basado en un liderazgo de equipo y menos poder basado en ser jefe, en la jerarquía, en utilizar el poder desde la distancia, ese poder mediocre que lo que mejor hace es reconocer a otro mediocre. Esa mediocridad de los jefes que malvivo en mi organización, a quien no conozco ni conoce lo que hago, a quien le interesa quitarte de en medio en lugar de apoyarte, a quien trabaja desde la distancia para no acercarse al trabajo de uno ni conocerlo. Es la realidad de la mediocridad. Es la realidad de unos jefes que lo son por su cargo, no por sus hechos. Y no lo digo porque no trabajen o lo intenten. Lo digo por sus hechos, por su distancia, por su lejanía, por ......

La mediocracia es un adjetivo derivado del latín mediocris y que el diccionario de la RAE lo define con estas palabras: “de calidad media”, “de poco mérito, tirando a malo”. Mediocre es también una “persona o cosa que no sobresale ni merece ser notada; ramplón y corriente; que carece de brillo; adocenado, vulgar, del montón”. Un mediocre es un sujeto que cree a pie juntillas las mentiras que le cuentan desde arriba. Es también maestro en intrigas, siempre está disponible porque no acaba de creer en nada y se alimenta de quienes son mediocres a su pesar.

Y ¿cómo son esos jefes mediocres? Esos jefes mediocres tienen jerarquía, pero poca capacidad de influencia. Se caracterizan por la parálisis o por la falta de acción. Ocultan los errores (que no se vean, que no se noten, que no .....) y, por supuesto, no piden ayuda ni se apoyan en expertos. Les preocupa más aparentar, aparentar y aparentar y suelen tener una actitud protectora y defensiva, casi nunca basada en propuestas, casi nunca con estrategias encima de la mesa, casi nunca con futuro en sus hechos. Como es de suponer, evitan asumir riesgos o decisiones difíciles: les da miedo el riesgo, les da miedo tomar decisiones.

A veces no sé si es peor el mediocre de mi jefe o los que tiene al lado, burocráticos o quisquillosos, personas que codician el poder, pero que no tienen habilidades personales de influencia, por lo que en las organizaciones, suelen atenerse a las normas y suelen ser muy quisquillosos ante los cambios con la única finalidad de hacerse notar.

Ante ellos, los que nos gustan y los que nos hacen falta son los/as líderes, que tienen jerarquía y, además, habilidades personales de influencia, que dejan una huella positiva entre quienes les rodean, porque inspiran confianza y se orientan a la acción por el bien común, por el bien del equipo, por el buen clima emocional que generan,..... Y además asumen riesgos y están abiertos al aprendizaje, a partir de desaprender como punto de partida.

Junto a ellos también necesitamos Agentes del cambio o líderes informales, que son aquellas personas que no ostentan ningún cargo, pero que tienen una fuerte capacidad de influencia o de poder personal, gracias a su estilo persuasivo y que junto con los líderes generan un buen ambiente de trabajo, unas buenas relaciones interpersonales, un buen reconocimiento del saber de la gente, porque líderes y agentes de cambio tienen un proyecto de futuro compartido que ponen encima de la mesa entre todos y todas.

Y con ello conseguimos organizaciones de alto rendimiento con liderazgos consistentes que alinean objetivos y actividades de manera transversal en toda la organización, rompiendo compartimentos estanco; con la calidad y los sistemas de mejora, considerados como estratégicos y marcados desde los presupuestos, que fomentan las habilidades de los profesionales en la gestión, procurando que los clientes o pacientes (en el sistema sanitario) se impliquen en el diseño de circuitos y procedimientos, promoviendo la cultura profesional favorable al trabajo en equipo multidisciplinar, la mejora continua y la implicación con una integración efectiva de los servicios y con estrategias para probar innovaciones, validarlas y escalarlas a toda la organización, combatiendo las circunstancias negativas que frenan las innovaciones.

Aprendamos a liderar y a hacer un buen uso del poder. Lo necesitamos. Lo necesitan las organizaciones. La necesitamos los profesionales.