No hay cambio sin necesidad

Los grandes cambios a los que nos enfrentamos necesitan rebeldes con causa. Y es que no hay progreso sin revisión, sin necesidad de cambio, sin crisis.

A veces tenemos miedo o sentimos dudas ante la necesidad de cambio. Y tenemos que preguntarnos y valorar si de verdad queremos el cambio y queremos arriesgarnos o no. Está claro que tenemos todo el derecho del mundo a no querer cambiar y es bueno que estemos a gusto y no queramos ningún cambio en esa situación. Sin embargo, en estos casos es recomendable que seamos conscientes de que a veces los cambios ocurren incluso aunque nosotros no queramos y luchar contra esto puede crear tensión.

El líder mediocre no va a impulsar ningún cambio y es además el más tóxico pues al no alcanzar la excelencia, la simula. Se orienta a la busqueda del protagonismo y la notoriedad, no al cambio de la organización por sus necesidades de mejora. Y es que liderar es transformar y transformar en gestionar emociones.

Y es evidente que los colaboradores tampoco ayudarán al cambio porque deben estár al servicio del objetivo del líder mediocre y además ninguno puede sobresalir por que es claramente una amenaza para el líder mediocre, que no es líder y si es mediocre.

A veces en ese entorno tenemos que propiciar pequeños cambios. Hacer pequeños cambios porque quizás ahora sintamos que no podemos hacer un gran cambio. Pero sí podemos ir cambiando cosas más pequeñas poco a poco, más simples que supongan un impacto menor. Quizás esos pequeños cambios nos lleven a nuevas situaciones, o contextos que nos abran el camino a un cambio mayor.

Está claro que en este entorno de necesidad de cambio, los buenos profesionales no necesitan que nadie los motive ni los inspire ni les fomente el cambio. Ellos y ellas son el cambio. Sólo necesitan entornos que les den libertad y que les permitan autodesarrollarse. Ya se inspiran ellos mismos.

También el aprendizaje es una buena vía para el cambio. Seguir aprendiendo y dedicar parte del tiempo a aprender cosas nuevas que nos interesen, puede traernos grandes satisfacciones y líneas de cambio. Quizás nos sorprendamos al darnos cuenta de que esos nuevos aprendizajes pueden ayudar al cambio.

Sin duda alguna, es necesario replantearse las limitaciones que nos pueden dificultar conseguir el cambio. Algunas de estas limitaciones pueden ser irracionales o estar sobredimensionadas. Por ello, es importante que nos replanteemos esas limitaciones y las analicemos de manera objetiva como si fueran ajenas.

Y también valorar ganancias y pérdidas ya que en ocasiones las pérdidas de no cambiar pueden ser mayores de lo que creemos a largo plazo. Cuando estamos acostumbrados a una situación forma parte de nuestra rutina y, aunque sea negativo, puede parecer que tampoco nos afecta tanto y que el riesgo de cambiar supondría más pérdidas. Es importante que lo valoremos y lo analicemos bien ya que puede que estemos perdiendo más que ganando.

Y en ese entorno dos rebeldes con causa son Miguel Ángel Mañez @manyez y Nacho Vallejo @ihmaroto que nos explican algunas de sus ideas al respecto (con algunos retoques que les he hecho):

@manyez dice que todas las organizaciones viven sumidas en constantes procesos de cambio y transformación, y además hay cientos de herramientas diseñadas para manejar el cambio. El procedimiento suele ser muy parecido a esto: un jefe iluminado decide rediseñar el futuro de su organización, crea grupos de trabajo, los participantes hablan del futuro y plantean sus miedos y expectativas, y finalmente llegan a un consenso del camino que debemos tomar. Es una transformación de las estructuras, los procesos y las políticas internas... pero las personas siguen siendo las mismas. Y si algo iba mal, por mucho que cambiemos el decorado, la inercia hará que todo siga igual.

Sigue contando: Transformar procesos y políticas es fácil, lo complejo es cambiar a las personas. Y una nueva cultura, una forma diferente de hacer las cosas debe pasar por esa transformación y desarrollo personal, para que así los intereses y objetivos sean compartidos. En ocasiones, los propios procesos colaborativos de rediseño generan un cambio en la cultura de la organización y en las personas, pero otras veces no ocurre esto.

Y termina diciendo: En un reciente articulo publicado por Harvard Business Review ("Leaders Focus Too Much on Changing Policies, and Not Enough on Changing Minds") hablan precisamente de la falacia de la transformación de procesos cuando buscamos un cambio mucho más profundo. De forma muy acertada, los autores señalan que: "Lo que la mayoría de las organizaciones suelen pasar por alto es el cambio interno, lo que la gente piensa y siente, lo que tiene que ocurrir para dar vida a la estrategia. Aquí es donde la resistencia tiende a surgir, cognitivamente en la forma de creencias fijas, suposiciones profundamente arraigadas y puntos ciegos". Al final, una buena estrategia necesita de una gran ejecución. Una sin la otra no se sostienen a largo plazo. Y quizás sea el momento de replantear los procesos de cambio para ponerlos en marcha cuando sea el momento, y no como una inercia o una obligación.

Con frase final: Puro Lampedusa: cambiarlo todo para seguir igual...

Y Nacho Vallejo, por su parte, apunta los problemas que dificultan un cambio sostenible y dice que hay tres problemas que impiden, según Britnell, un cambio sostenible a gran escala:

En primer lugar, la propia miopía de nuestras organizaciones, que tienden a pensar que son básicamente buenas. A menudo, sus líderes ven la necesidad de cambio en el resto del sistema y no reflexionan sobre la importancia de transformar su propia “casa”.

En segundo lugar, la tendencia habitual a la realización de cambios transaccionales (hacer las cosas mejor) sobre los cambios transformacionales (hacer mejores cosas). A menudo es más fácil y menos amenazante realizar cambios pequeños, aparentemente importantes, que un cambio transformacional que producirá una mejor atención y aportará valor.

En tercer lugar, los cambios a gran escala rara vez se comprenden. Una visión convincente de un futuro mejor debe generar energía, motivación y comunicarse bien. Generalmente no se implica a las personas afectadas. Empoderarlos es un elemento necesario que muchas veces está ausente, lo que impide poder dar forma a los cambios y desafiar el statu quo.

Y termina el artículo diciendo: Cambiar requiere habilidad, voluntad, tiempo y hacerlo mediante un proceso riguroso. Esta es la paradoja del cambio: requiere continuidad y coherencia. Pero mientras nuestros líderes no dediquen tiempo suficiente al cambio y no depositen confianza en los actores y actrices, en su capacidad para desarrollar e implementar soluciones sostenibles a los problemas, seguiremos conformándonos solo con una recompensa: sobrevivir. Hay que aprovechar más nuestra energía. No solo para hacerlo mejor, sino para hacer mejores cosas.

Dos planteamientos dignos de ser leídos y que ayudan a entender mejor cómo implantar un cambio para no sólo sobrevivir o seguí igual sino conseguir esa transformación necesaria.