Personas que generan sinergias = equipos

Una gestión de equipos se basa en las sinergias, teniendo en cuenta que en un equipo todos contribuimos y eso implica hablar de la necesidad de dos sinergias:

1. Una sinergia de mantenimiento, base de todo buen clima emocional en un equipo que implica cuidar y mimar las relaciones interprofesionales e interpersonales con el fin de que la gente del equipo sienta que se interesan por él/ella, sienta que hay una relación humana entre las personas que conforman el equipo. El equipo resulta de la suma de voluntades, porque se necesita que todo el mundo sea partícipe de lo que se está construyendo, que es importante generar confianza y transmitir ilusión a la gente.

2. La sinergia efectiva (la altura) basada en el reconocimiento del saber (todo el mundo tiene su espacio, su hueco, su lugar) y en la participación en un proyecto que la gente siente que es común, con la idea de que la gente siente que deja huella en el equipo. Y aunque el ordeno y mando resulte más sencillo, no ayuda a alcanzar el éxito pleno. Además es fundamental delegar y definir las tareas entre los miembros del equipo, porque toda misión es relevante.

Ello conlleva:

• Más motivación. Las personas que conforman un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de eficacia propia y de pertenencia al grupo.

• Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con los objetivos del equipo.

• Más ideas. Cuando las personas trabajan juntas tienen como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja en solitario.

• Más creatividad. La creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos de las personas de forma individual, lo que ayuda a generar nuevos caminos para la creación.

Sabemos que un buen liderazgo conlleva mayor satisfacción profesional (incremento en 1 del liderazgo, conlleva 0,82 de mejora de la satisfacción profesional), mejor clima emocional (mejora de 1 en liderazgo, conlleva mejora de 0,52 en clima emocional del equipo) y mejora en la relación con los pacientes (mejora de 1 en liderazgo, conlleva 0,27 de mejora de la relación con los pacientes). También sabemos que la buena existencia de un ambiente de trabajo contribuye en una mejora del 33% en los resultados del equipo.

Todo ello nos permite decir que lo que importa no son las cosas que hacen las personas, sino las personas que hacen las cosas. Es necesario vocalizar, transmitir y mantener la visión entre el equipo; aprovechar lo mejor de cada uno y ayudarlos a crecer con uno, conformando la cultura de la organización; y esta cultura es el alma misma, y su mejor apuesta para crecer y trascender.

La principal tarea de un líder no es el control, sino el sentido; es decir, transmitir y mantener una visión para toda la organización. La misión no solo ordena, como un faro lejano, sino que inspira, motiva y enciende la creatividad y la innovación. Un buen líder lidera y motiva al equipo. Un buen líder sabe que su equipo funciona mejor cuando motiva a los miembros, cuando elogia a los trabajadores por cada éxito y hace todo lo posible para que el equipo avance.

El arma favorita del jefe mediocre es el castigo y la amenaza. Esto sucede porque, a corto plazo, parecen resultar efectivas. Nadie puede sostenerse en un ambiente en que impera el miedo por demasiado tiempo. Es agotador. Las personas que dan más, lo hacen porque tienen una motivación profunda que les mueve con pasión a perseguir la visión del negocio. Esto solo sucede cuando sienten la visión como propia. Un líder deja el miedo de lado y, en cambio, inspira. Se logra hablando, conectando y compartiendo un sueño.

Hay criterios que ayudan a crear equipos que funcionan:

1. El propósito y la tarea. Para que un equipo se constituya, debe haber un propósito, una tarea a realizar.
2. Los plazos. Los equipos tienen tiempos concretos, fijados por el líder o líderes del equipo o por el propio equipo, para realizar su tarea.
3. La especialización. Si bien los integrantes tienen conocimientos y habilidades en una o más disciplinas, también deben prepararse para intercambiar funciones.
4. La formación o selección de los integrantes del equipo. Las organizaciones forman o seleccionan a sus miembros centrándose en habilidades individuales, condiciones psicológicas, etc.
5. La evaluación. Algunos equipos se miden solo por resultados. Otros se miden también por la forma y el proceso en que se realizó la tarea.
6. El estilo del equipo. Todo equipo tiene un estilo que lo caracteriza y se forma por acuerdos internos, por los recursos, por el estilo personal, los conocimientos y experiencias previas de los integrantes y del conductor, por su historia, etc.
7. La calidad. Los equipos tienen como requisito el cumplimiento de estándares de calidad. La calidad del líder influye en su consecución.
8.Los pactos. Los pactos de los integrantes del equipo generan cohesión.
9.La ética y la motivación. Los principios éticos motivan a los integrantes del equipo.

El éxito se reduce a una palabra: escuchar (con los cinco sentidos).