Organizaciones sin cabeza

La estrategia son las personas. Las ideas no andan solas. Pueden ser importantes, inspiradoras, pero su impacto depende de quién las ejecuta, de su competencia, de su ética, de su compromiso. Y en ese entorno, liderar es servir, no servirse. Y una forma de servir es dejar crecer a los demás.

Hay muchos factores que pueden llevar una organización a la mediocridad:

• la pérdida de atractivo
• la incapacidad de satisfacer al cliente, inspirar o de innovar, o
• la imposibilidad de gestionar el talento de sus trabajadores.

Y todo esto viene por lo que el importante gap que veo en lo que dicen algunos que se creen directivos y lo que vemos los que interpretamos la realidad de alguna organización que conocemos.

Una organización necesita como elementos para crecer, una visión estratégica, unos valores reconocidos, una visión y misión participadas y reconocidas por los trabajadores de la misma. Una organización profesional necesita un proyecto común en el que se sientan los trabajadores reconocidos.

En esa línea, Xavier Marcet demuestra que la autenticidad es la nueva core diferencial en las organizaciones, que la innovación no está en la tecnología sino en la cultura empresarial, que la autocomplacencia es enemiga del aprendizaje y, sobre todo, que el talento se llama talento, igual que la mediocridad se llama mediocridad. Y añade: La única vía para esquivar la mediocridad es preferir la honestidad y saber evitar que los mediocres, con su arrogancia, resentimiento y corrupción, nos impidan identificar y trabajar con buenas personas.

Jorge Wasenberg, al cual admiraba y a veces hablé con él, decía que la mediocridad es una decisión personal. Y en alguna organización cercana, la mediocridad es decisión de quien la “dirige”. Y así nos va, sin saber a donde vamos, con una dirección 0 participativa, sin norte, sin participación, sin respeto profesional, sin……

Las organizaciones que crecen son aquellas en las que su gente crece. En las organizaciones donde hay talento hay movilidad. En las organizaciones captamos el talento y tenemos que aceptar que una parte de él necesita realizarse más allá de los límites de nuestra organización. Lógicamente, cuando alguien con talento se va, la situación nos preocupa, pero cuando no pasa nada, cuando nadie se va, deberíamos preocuparnos aún más. Lo difícil no es gestionar el talento, sino gestionar el no talento. Y en la organización que tenemos cerca, nadie se va y ello demuestra que el problema es mayor al identificado por quienes criticamos la falta de visión y de estrategia. Además, lo importante es que exista un respeto profundo hacia las personas y ganas de aprender (y desaprender!, más importante aún) juntos.

INNOVAR ES MUY DIFÍCIL, PERO NO INNOVAR ES TEMERARIO. Innovar es explorar, con una puerta que abre la creatividad y un proceso que define la disciplina, el esfuerzo y la persistencia. Los líderes son los responsables de crecer haciendo crecer a los demás. Fijar una visión y dar ejemplo de cómo transitar hacia ella. Una organización con liderazgo avanza con más fluidez hacia el futuro que una organización sin liderazgo, donde cualquier cambio se vuelve farragoso. Y un aspecto clave es en una organización, crear comunidades de personas alrededor de un propósito.

Las principales causas por las cuales las estrategias no logran implementarse son las siguientes:

1. La estrategia no tiene foco

Efectivamente, muchas veces, producto del entusiasmo que provoca hacer estrategia, se trata de abarcar mucho. Y yo se genera una lista enorme de desafíos a realizar. Algo que una organización no tiene la posibilidad de hacer, al menos bien.

2. La estrategia no se comunica o se comunica mal

Este es un problema típico de las organizaciones. Desgraciadamente no hay cómo implementar una estrategia que no se conoce.

3. La estrategia es abstracta

Porque la estrategia no se traduce en términos concretos y operacionales. Muchas veces queda expresada en términos muy abstractos, sin claridad respecto a lo que realmente hay que hacer, sin indicadores ni metas claras.

4. Falta alineamiento

Porque los objetivos de las áreas de la organización y de sus personas no están alineados con los objetivos corporativos. Existe la creencia de que las estrategias son solo para los gerentes, pero no para quienes las ejecutan. Quienes la ejecutan son los niveles más operativos. Por lo tanto, si no hacemos un esfuerzo específico por traducir la estrategia, los trabajadores simplemente no la harán suya.

5. No hay seguimiento a lo acordado

Aquí es donde fallan muchas organizaciones. Les falta disciplina para revisar periódicamente qué está pasando y qué deben hacer para cambiar los resultados.

6. No tiene costo no implementarla

Cuando el cumplimiento de la implementación de la estrategia no está asociada a incentivos, a los trabajadores les da un poco lo mismo ejecutarla o no.

7. Porque la empresa tiene problemas estructurales

Esto efectivamente es más frecuente de lo que uno se imagina, puesto que, en varios casos, aún hay problemas básicos que resolver a nivel de procesos o de tecnologías de información. Porque también ocurre que se quedan pegados en eso. Sin resolver lo operativo y sin avanzar en lo estratégico.

No se tiene todo el tiempo del mundo, y a menos que su organización sea un monopolio, debe afrontar una competencia muy agresiva y se duerme en los laureles puede que termine quedando sin nada.

Y está claro, cuando vivimos en organizaciones sin cabeza, sin que se sepa a dónde vamos, sin tener claro que nos define, sin ninguna participación activa, con mucha autocomplacencia que es enemiga del aprendizaje, con falta de honestidad y de humildad, con resentimiento hacia el pasado, con mucha arrogancia, sin respeto, sin innovación y sin liderazgo. Así nos va. Caminemos por un pedregal que no nos define, sin una idea clara de hacia donde ir y sin una claridad de conceptos.

En definitiva para ponerle cabeza a la organización necesitamos una organización abierta que dirija su actividad a la creación de contextos donde las personas deseen hacer cosas, teniendo en cuenta los objetivos personales y los de la organización. Más control y más organización juega en contra de que las personas se involucren. Necesitamos involucrar y participar para hacer organizaciones que aprenden. Y es que la organización que aprende es aquella que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y experimenta en sí misma una transformación continua. Mucho nos falta para corregir lo no andado en estos últimos años. La organización ágil y flexible se compromete con el cambio, y considera que las sorpresas y los fracasos imprevistos constituyen oportunidades para aprender.

El éxito no está en lo que sabemos sino en nuestra capacidad para pensar y hacer de manera creativa. Necesitamos profesionales con nuevas competencias y sobre todo necesitamos nuevas organizaciones. Organizaciones más abiertas, más flexibles, más participativas y colaborativas, más activas y “dialogantes”. Organizaciones que deben “conversar” cada vez más con su ciudadanía y con sus trabajadores. Necesitamos organizaciones que aprendan, entendidas como «grupos de personas que buscan mejorar continuamente su capacidad de crear lo que quieren crear y que comparten una filosofía de anticipación, reacción y respuesta al cambio, la complejidad y la incertidumbre». Aprendamos por favor.